Nelle aziende con cui lavoro, i direttori mi chiamano di solito per „cattiva comunicazione" o „conflitti irrisolvibili". Nelle prime due ore emerge quasi sempre qualcos'altro: nessuno sa esattamente chi decide cosa, chi informa chi, ed entro quando.
Le responsabilità poco chiare sono una delle voci più costose in azienda, e non appaiono mai in alcun report finanziario. Perché? Perché si disperdono in altri costi: straordinari, attività duplicate, riunioni senza conclusioni, cambi di personale che non risolvono nulla.
Tre segnali di responsabilità poco chiare
Primo segnale: le decisioni tornano al direttore perché nessun altro le prende. Le persone sono capaci, ma aspettano.
Secondo segnale: quando qualcosa non va, più persone dicono „non è mio". Formalmente hanno ragione. Funzionalmente l'azienda si ferma.
Terzo segnale: le riunioni si chiudono con accordi che nessuno esegue. La volta successiva la conversazione ricomincia, come se la precedente non fosse avvenuta.
Perché scrivere un organigramma non basta
Molte aziende rispondono con un nuovo organigramma. Il documento viene prodotto, firmato, e non cambia nulla. Perché?
Perché l'organigramma descrive dove siedono le persone. Non descrive come si prendono le decisioni, dove si fermano le informazioni e chi per primo vede che qualcosa è fuori piano. Un'azienda è un sistema vivo, non una piramide organigrammica.
Cosa funziona in pratica
Le cose iniziano a muoversi nelle mie collaborazioni quando parliamo di tre livelli contemporaneamente:
- Processi: il percorso che un'attività compie dall'inizio alla fine, e dove si blocca.
- Ruoli: chi decide, chi esegue, chi informa, chi verifica.
- Impegni: come si prendono gli accordi, chi ne è responsabile, entro quando, e cosa significa „fatto".
Solo quando questi tre si allineano la responsabilità vive davvero in azienda, invece di stare scritta in un manuale.
Una conclusione non conclusiva
La chiarezza sulle responsabilità non è un compito amministrativo. È la fonte più sottovalutata di sollievo operativo per un direttore. Una volta allineata, il leader ha improvvisamente tempo per il lavoro per cui è stato assunto.
È il momento in cui un'azienda inizia a crescere senza l'energia extra del leader.
O avtorici
mag. Martina Šavron
Svetovalka in mentorica za stabilizacijo ekip, procesov in odgovornosti v malih in srednjih podjetjih. Z več kot 27 leti izkušenj pri vodenju, organizaciji in odločanju.